솔직히 당신 열정엔 관심 없어요

저자의 문체가 선호하는 온도는 아니었다. 격정적인 타이포그래피도 개인적인 취향은 아니었다. 기자라는 이력에 대한 내 개인적인 선입견이 있었던 것 같다.

제목에서 온탕, 문체와 타이포그래피에서 냉탕, 내용에서 온탕을 정신없이 옮겨다닌 것 같다. 그 중 정말 누구나 공감할만한 구절 몇개를 정리해서 블로그에 기록해본다.








동도서기東道西器라 하는, 19세기 즈음 조선이 근대화를 추구하는 동시에 위정척사 세력을 달래고자 표방했던 구호가 있다. 진보한 서양의 기술은 받아들이되 동양의 우월한 정신문명은 유지하며 상호 간의 조화를 도모하겠다는 것이 바로 이 사상의 골자이다.
이러한 사상( 사실 개인적으로 사상?까지 인지는 모르겠지만..)은 비단 조선에서만 있던 것이 아니었다. 중국의 중체서용이 그러했고, 일본의 화혼양재 또한 마찬가지였다.

이러한 양상은 현시대 우리나라 대부분의 기업에서도  다르지 않게 발견할 수 있다. 바뀌지 않으면 도태는 불가피하다는 사실을 인정은 하더라도, 이미 익숙해진 사내 문화와 틀어쥔 권한만큼은 가급적 유지하고 싶은 것이 사람 마음 아니던가. 그렇기에 기존 질서는 그대로 두고 최신 트렌드만 그 위에 덮어두는 상황들이 종종 목격되곤하는 것이다.

어쩌면 MZ도 모르는 MZ트렌드를 최근 트렌드린 데이터적으로 분석해서 새로운 콘텐츠처럼 만들고 모르면 뒤쳐진다는 뉘앙스로 팔고 있는 일부 유명 회사 출신의 선배님들 모습과도 크게 다르지 않는 듯 하다.


하지만 상충하는 사고관이 오래도록 대립 없이 병존 하긴 어렵듯, 기존의 가치와 기득권을 지키며 신문물을 선택적으로 받아들이려는 시도는 인류사에서 성공한 사례가 드뭅니다. 실제로 동도서기는 물론, 중체서용이 나 화혼양재 모두 끝내 도래할 개혁의 시간을 잠시 늦췄을 뿐, 그들이 도모했던 전통 세계관의 보존과 부국 강병의 양립은 결국 성사시키지 못했죠.

더군다나 학계에서 동도서기는 결국 서기수용을 포 기하고 동도보존만을 결사 보위하는 논리로 후퇴했다 는 평가를 받듯, 기업에서도 옛 관념 위에 신사상을 구 축하려는 노력은 대부분이 구습의 유지 쪽으로 기울기 마련입니다. 즉 표면적으로는 신구를 조화롭게 받아들 여 점진적 발전을 추구한다 주장하지만, 실제로는 새 문명이 기존의 것을 위협하면 과거의 유산 쪽에 손을 들어주는 경우가 태반이라는 것이죠.

구습 유지에 골몰하다 보면 이름만 남은 쇄신은 흐 지부지되기 십상이며, 그렇게 '동도서기'를 명분 삼아 본인들이 퇴직을 맞이하는 시점 이후까지 변화를 애써 미뤄둔 리더들이 떠나면, 그제야 피할 수 없는 개화의 바람이 이미 도태된 회사를 본격적으로 덮치고 흔들기 마련입니다. 마치 구한말 시기 한반도처럼 말이죠.

역사적으로도 종극에 살아남아 번영하는 쪽은 대다수가 변화를 신속하게 수용하며 시대에 뒤처진 구습은 과감히 포기할 줄 아는 이들이었습니다. 회사를 떠날 날이 얼마 남지 않아 '있는 동안엔' 살던 대로 편히 살 기를 바라는 리더라면 모르겠습니다만. 조직이 오래도 록 살아남아 번영하길 기원하는 리더라면 '동도서기'의 유혹은 접어두고, 누리던 것을 과감히 내던지며 철저히 변신할 각오로, 진보하는 시대의 흐름을 흔쾌히 받아들 이고 또 적응할 필요가 있겠습니다.

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즉 위대했던 도시바를 망친 주역은 조직을 미워하거 나 기만한 배반자들이 아니었습니다. 오히려 속한 집단 에 자부심을 느끼며 상사의 지시를 성심껏 따랐던 이 들이야말로 회사의 뿌리를 갉아먹는 근원이었던 것이 었습니다.

근대에 불거진 이념 중 '쇼비니즘'이라는 것이 있습 니다. 자국의 우월성을 내세워 맹목적인 충성과 애국을 강요하며, 이에 따르지 않거나 반대 의견을 내는 구성 원은 매국노나 역적으로 몰아 배척하는 극단적이면서 도 폐쇄성이 짙은 사상이죠.

이러한 양상의 이데올로기는 국가 조직에서만 발현 되는 것이 아닙니다. 기업 중에도 이와 유사한 사고가 팽배한 곳은 그리 어렵지 않게 찾을 수 있습니다. 임직 원에게 애사심 함양과 상명하복을 강제하며, 순순히 따 르지 않는 이는 충성심 결핍과 조직 부적응을 명목으 로 불이익을 주는 식이죠. 리더가 앞장서 그러한 분위 기를 조장하는 회사도 흔한 편입니다. 직장에 조건 없
는 애착을 품고서 상부 지시에 군말 없이 따르는 부하 직원만큼이나 다루기 쉬우면서도 유용한 것도 드무니 까요.

그러나 비판 없는 집단에선 오판을 저지할 방도가 없고, 눈먼 충성심에 휩쓸려 방향을 잘못 잡은 프로젝 트에 온 힘을 쏟은 구성원은 그 역량과 재능을 헛되이 소모할 뿐이죠. 그러다 보면 사내 결속은 연일 굳어지 는데도 경영은 도리어 망가지는 꼴을 마주하기 십상입 니다. 관리자 다수가 바라 마지않는 '모두가 한 뜻으로 일사불란하게 으쌰으쌰' 상황이 의외로 경우에 따라선 조직을 치명에 이르게 하는 독일 수도 있다는 것입니다.

제2차 세계대전에 참전했던 미군 장성 조지 패튼은 이러한 말을 남긴 바가 있습니다. "전쟁은 네가 나라를 위해 죽으라고 벌이는 짓이 아니다. 하지만 상대편의 등신새끼는 조국을 위해 죽도록 만들어라 The object of war is not to die for your country. But to make the other bastard die for his "충성심 에 경도돼 윗선의 요구를 무작정 따르며 기량과 목숨을 가벼이 던지는 것은 사실상 적을 돕는 행위나 진배 없다는 취지의 발언이죠.

그렇기에 어느 집단에서건 리더는 '맹목적인 충성과 복종'을 오히려 경계할 필요가 있습니다. 당장은 구성 원이 잘못된 판단마저 의문과 비판 없이 따르는 풍토 가 퍽이나 편리하고 흐뭇할지라도, 길게 보자면 조직이 위험을 미연에 감지하며 피할 방도를 스스로 거세해 두는 꼴이 될 테니 말이죠.








"한 가지 이로운 일을 시작하는 것은 해로운 일 하나를 제거하는 것만 못하고, 한 가지 일을 만들어내는 것은 일 하나를 없애는 것만 못합니다."

몽골 제국의 관료였던 야율초재耶律의 실제 능력 이나 공적에 대해 이견이 많긴 합니다만. 그가 오고타 이 칸에게 했던 이 진언만큼은 대체로 조직 관리와 운 영의 요체를 바로 꿰뚫었다 인정해주는 편입니다. 물론 야율초재가 정말로 이러한 발언을 했다는 근거조차 빈 약하긴 하지만, 화자를 떠나 말 자체만 놓고 보더라도 꽤 일리 있는 견해라는 것이 중론이죠.
그렇기에 야율초재의 말처럼, 훌륭한 일을 하나 새 로이 시작하기보다 조직에 잔존한 불필요한 일을 하나 제거해버리는 것이 효율을 개선하는 면에선 훨씬 나을 수 있습니다.

신한라이프도 같은 해 8월 인트라넷 설문으로 비효 율적이거나 삭제가 필요한 업무 169건을 제안받은 뒤 그중 150건의 폐기를 적극 검토한 바 있습니다. 신한라 이프 관계자는 "임원·부서장이 바뀌어도 과거의 관행 을 되돌릴 수 없도록 불필요한 업무를 완전 삭제해 효 율화를 극대화하는 워크 딜리트 Work Delete와 워크 다이 어트 Work Diet의 일환이다"라고 설명했습니다.

이는 리더의 리더인 이른바 '장의 장'급인 고위직 이 특히 유념할 점이 아닐까 합니다. 뭐라도 해보겠다 며 평지풍파를 끊임없이 일으키는 '파이팅 있는' 임원 이나 중간관리자가 보기엔 기특하고 갸륵할 수도 있겠 습니다만, 실상은 '예쁜 쓰레기'를 만드는 데에 조직의 역량과 잠재력을 소진하는, 오히려 한시라도 빨리 제거해야 마땅한 폐급일 수도 있다는 것이죠. 그런 면에선 야율초재의 격언을 HR의 관점으로 해석해 기민하고 영특한 인재를 하나 더 뽑는 것이, 감투를 잘못 쓴인 물 하나를 속히 정리하느니만 못하다 말할 수도 있겠 습니다.









짐작건대 여러분의 회사에서도 어느 구석에선 진즉 벌어지고 있는 일일지도 모릅니다. 칭찬받아 춤추는 고 래가 될 욕심에 찬 리더가 애먼 새우등을 터트리는 꼴 은 말이죠.
설령 부정한 구석이 있을지라도, 이래저래 리더가 파 이팅 넘치게 일하면 회사 전체적으론 생산성이 오르리 라 생각해. 중간관리자의 불의한 착취마저 '동기부여' 의 일환으로 간주하고 방치하는 경우도 있습니다만, 그 것은 기실 조직의 장기적인 역량을 소모해 부도덕한 리더의 스펙만 꾸려주는 호구 짓에 불과합니다. 실제로 앞서 언급한 인크루트 조사에 따르면 가로채기를 경험 한 직원 중 67%는 퇴사까지 고려했다고 하니까요.

유능한 직원들이 거듭되는 수탈에 질려 탈출한들 기 생활 숙주를 소진한 리더가 돌연 성실한 일꾼으로 탈 태하겠습니까. 기껏해야 그간 빼앗은 실적을 이력 삼아 새로운 희생양이 머무는 곳으로 침투해나갈 뿐이죠. 경 영진이 상황을 제대로 파악할 즈음이면 등을 내줄 새 우는커녕 춤이라도 춰줄 고래마저 달아나고 없다는 것 입니다.

텅 빈 어장을 보며 한탄할 즈음이면 때는 이미 늦습 니다. 사태는 미연에 방지해야 합니다. 실질적인 성취 를 내는 우수한 직원이 부당함과 소외를 느끼며 이직충동에 휩싸이도록 방치해선 안 됩니다. 그러므로 수뇌 부는 리더가 갖다 바치는 성과가 아무리 아름답더라도 그 결실이 산출되는 상세한 과정까지를 늘 면밀히 살 필 필요가 있습니다. 리더를 한껏 돋보이게 하는 그 홀 륭한 성취는 어쩌면 칭찬에 눈이 멀어버린 고래가 건 실한 새우들의 등골을 꺾고 빨며 빚은 사사로운 욕망 의 부산물일 수도 있으니까요.









플레이펌프 Playpump'도 비슷한 맥락에서 꽤 유명한 사 례 중 하나죠. 우물에 아이들이 매달릴 수 있는 뺑뺑이 를 달고 펌프를 연결해, 타고 놀기만 해도 물이 나오는 장치를 실제로 구현한 것이었는데요. 아프리카 어린이 들에게 놀이와 물을 함께 선사하겠다는 이 아이디어 는 상당한 주목을 받아, 세계은행이 '시장개척상'을 수 여하고 빌 클린턴 재단이 1,600만 달러를 제공할 정도 로 세계적인 반향을 일으켰습니다. 그러나 20여 년이 지난 지금은 현역으로 구르는 플레이펌프가 단 하나도 남은 것이 없는데요. 여기서도 결국 문제는 '니즈'였습니다. 아프리카 주 -민이 기존에 쓰던 핸드 펌프는 물을 20리터 퍼올리는 데 약 28초가 걸렸습니다. 반면 플레이펌프는 같은 양 의 물을 끌어 올리기까지 3분 7초가량이 소요됐습니 다. 플레이펌프로 주민 2,500명에게 물을 15리터씩 제 공하려면 무려 27시간을 쉬지 않고 연속해 작동시켜야 했고요. 노는 재미로 고역을 상쇄할 수준은 이미 아득 히 넘어선 셈이죠. 사실 아이들은 국적을 막론하고 뭘 갖고 놀아도 초 단위로 질리거늘, 플레이펌프를 몇 년 이고 진득하게 돌릴 것이라는 기대부터가 애초에 크나 큰 계산 오류이기도 했고요. 결국 남아프리카 일대에 2,000여 개 가까이 뿌려졌던 플레이펌프는 현재 대부 분 흉물로 전락하거나 주민 요청으로 철거되는 신세에 처해졌다고 합니다.

물론 스토리텔링만으로도 승부가 가능한 시장이 아 주 없는 것까진 아닙니다만, 현실에선 이래저래 상품 퀄리티는 제쳐두고서 메시지'만'으로 평가받긴 어려운
경우가 대부분입니다. 프로젝트 론칭 배경에 숨은 사연 이 암만 절절하더라도, 제품이 세상 빛을 보기까지 투 입된 노력이 규모를 가늠하기조차 어려울지라도, 혹은 온누리의 감탄을 자아낼 정도로 거룩한 이상에 의거해 만들어진 물건이라도 정작 소비자가 거들떠보지 않으 면 아무 의미 없이 잊히기 마련입니다.

그들의 제품을 도외시하는 고객이 딱히 제작자의 노 력이나 의도, 열정을 애써 무시하는 것은 아닙니다. 오 히려 품질에 어느 정도 만족하면 생산자가 외치는 이 념이나 호소에 귀 기울일 준비가 된 소비자도 적지 않 습니다. 다만 어른들의 세계에선, 그리고 프로들의 세 계에선 고객의 니즈를 충족해주는 알맹이는 없이 그저 배경과 메시지만을 내세워 인정을 받기는 결코 쉽지 않다는 것일 뿐이죠.

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사실 전풍이나 장합의 사례에서 볼 수 있듯, 바른말
을 했음에도 틀린 제안을 내놓은 이에게 밟히는 상황 보다 오히려 더 신변에 위협이 되는 때는, 바로 본인의 견해가 결국 맞았던 것으로 드러나버리는 훗날의 순간 입니다.

당신을 면전에서 폄훼해가며 관철했던 상사들의 계 교는 탁상공론에 불과한 망상으로 밝혀졌고, 쇄도하는 비웃음과 매도를 견디다 못해 눈물을 머금고 철회했던 그대의 책략은 돌이켜보니 앞날을 미리 꿰뚫었던 탁견 이자 혜안이었습니다. 그리하여 경영진이나 수뇌부가 귀를 막았던 과거의 잘못을 뉘우치고 여러분을 중용하 기로 결심했다 가정해봅시다.

자리는 어느 조직에서나 한정적입니다. 더군다나 고 위직은 괜스레 비어 있는 법이 좀처럼 없고요. 그런 만 큼 새 인재를 귀히 쓸 작정이라면 이미 높은 자리에 앉 온 누군가를 덜어낼 수밖에 없는데요. 이런 상황에서 가장 위태로울 이는 잘못된 주장을 우기며 마땅한 의 견을 억지로 찍어 눌러 회사에 손실을 초래한 당사자 나 그 추종세력일 테고요.

잘잘못을 떠나, 그들 역시 소중한 삶과 가족이 있는 각자 인생의 주인공들입니다. 범한 실책을 인정하고 멋 지게 물러나 주기엔 짊어진 것들이 너무나도 크죠. 봉 기와 곽도가 그러했듯, 오판을 밀어붙였던 이들은 스스 로 빚은 실책을 덮고자 여러분의 인성과 충성심을 참 소할 것입니다. 사랑이 그렇듯 허물 또한 다른 허물로 잊히기 마련이니까요. 당신이 역심을 품은 트러블메이 커로 판명 난다면 상사들이 직전에 했던 '살짝 빗맞은 제안' 따위가 조직 입장에서는 큰 문제로 보이겠습니까.

여러분 입장에서야 얼토당토않은 저항 같아 보이겠 으나, 생존을 위한 몸부림엔 대개 무시 못 할 매서움이 서려 있습니다. 어지간한 고전 소설에서도 추상 같은 명령 한 방에 모해를 꾀하는 세력의 발악이 정리되는 꼴은 드물지 않습니까. 결말 시점에 이르러선 모든 오 해와 갈등이 해소될지언정, 적어도 초중반 즈음엔 기득 권을 지키려는 간신들의 모함에 휘말려 주인공이 억울 하게 실각하거나 귀양을 가는 상황이 오히려 전형적이 죠. 현실이라 한들 별다를 바가 있겠습니까. 심지어 고 전 소설과는 달리, 중국에 달할 즈음 만사가 이치에 따라 사필귀정으로 수습되는 희망적인 전개마저 기대하 기어렵죠.


공무원이나 공공기관 직원처럼 신분 특성상 이직이 나 전직이 어렵다거나, 아주 안정적인 대기업의 말단이
라 회사를 자주 옮기는 것이 커리어엔 오히려 독이 되 는 등 예외 또한 적진 않겠지만요. 아무튼 이처럼 조직 이 명백히 엉뚱한 방향으로 나아가려는 기미가 보이는 때, 특히 여러분이 공개적으로 이의를 제기했다가 윗선 으로부터 타박을 받기라도 했다면, 결국 누구 말대로 되는지를 잠자코 지켜보기보다는 오히려 몸을 서둘러 빼는 전략도 고려해봄 직합니다.

살다 보면 그 누구라도 언젠간 깨닫는 진리입니다만. 사람의 진심 어린 반성이란 그리 쉽게 기대할 만한 이 벤트가 아닙니다. 게다가 상사 입장에서 헤아리더라도 실책을 순순히 인정하고 물러나는 것보다야, 다른 이를 제물 삼아 그들의 잘못을 무마하는 편이 웬만해선 신 상에 훨씬 이로울 테고요. 150여 년 전 <뉴욕타임스>가 언급했던 바와 같이 말이죠. “불행한 사건이 지나면 사 회는 희생양을 절실히 요구한다. 만인의 죄를 덮어씌우 고 광야로 보낼 이를 찾아 위안을 얻고자 한다."










안정적인 커리어 성장과 관리 면에서도, 뜰지 가라
앉을지도 불분명한 분야에 황급히 투신해 명운을 거는 '도박수'를 범하기보다는 입지가 확고해지는 영역에 잽 싸게 편승해 남들보다 '반 박자'만 빠르게 훑고선 전문 가 행세를 하는 것이 훨씬 능률적이죠. 솔직히 연구자 가 아닌 직장인 레벨에서는 업계 이슈 중 상당수는 화 제가 될 즈음에야 손을 대거나 뛰어들어도 썩 늦지 않 은 경우가 많습니다.

실제로도 석박사 학위를 받은 연구원이나 학자를 제 외한 실무자 중 '애자일'이나 '디지털 트랜스포메이션' 등을 유행하기 전부터 숙지하거나 공부했을 인물이 몇 이나 될 것 같습니까. 그럼에도 '속성 학습' 루트를 밟 은 분들이 적극적인 마케팅과 홍보를 통해 '정통 전문 가'보다 명성을 떨치거나 대접받는 모습 또한 굉장히 흔하게 볼 수 있죠.

물론 양심이나 도덕을 엮어 고찰해보자면 조금은 꺼 림직할 여지도 없진 않습니다만, 정글 같은 사회에서 생존을 도모하려는 이가 연장을 취향대로만 골라 쓰는 것도 어찌 보면 터무니없는 사치에 속하지 않겠습니까. 내키지 않는 전략이나 수단이라 할지라도 살아남기 위 해선 고려에 넣어야만 하는 때가 인생에는 이따금 존 재하기 마련이니까요.










맺음말

리더십, 이제는 '외교'입니다

"전쟁은 생명이 없는 집단에 대한 생 명이 있는 힘의 작용이 아니며, 완전한 무저항은 결코 전쟁일 수 없으므로 항상 생명이 있는 두 힘의 상호 충 돌이다."

카를 폰 클라우제비츠는 저서 《전쟁론>을 통해 이와 같이 말했습니다. 인간이 인간과 맞서는 것은 무생물을 다루는 것과는 엄연히 다르니, 의지를 관철하는 과정에 있어 상대의 반응이나 항거를 반드시 고려에 넣어야 한다는 것이죠.  

그렇기에 오늘날의 리더십 발휘나 조직 관리 전략은 보다 '외교술'에 가까워져야 합니다. 식민지를 다루는 본국의 태도를 취해서는 필경 곤란에 처하기 마련입니 다. 업무 지시도 의견 수렴도 타협과 의논을 전제로 한 교섭이어야 합니다. 오로지 힘의 격차가 맞대결에서의 우월을 결정한다 자신해, 우크라이나의 저항은 물론 세계의 협격까지 세심히 헤아리지 않았던 러시아의 우 를 범해서는 안 됩니다. 언행 모두가 외교적 수사를 구 사하듯 감정에 휘둘리는 바 없는 명경을 유지해야 합 니다.